Viking Startups

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최근 북유럽 스타트업의 존재감이 대단합니다. PocketGamer에서 내놓은 2013년 Top 50 Mobile Developer 리스트는 ‘북유럽의 위엄.list’이라고 부를 수 있을 것 같습니다. 1, 2위를 모두 핀란드 회사 Supercell, Rovio가 차지했으며, Candy Crush Saga로 유명한 7위 King.com은 영국/스웨덴 회사입니다. 전 Nokia 직원들이 Meego를 들고나와 Linux 기반의 Mobile OS를 만들고 있는 재미있는 이름의 Jolla 역시 잠깐 화제가 되었으며, 지난 5월 McAfee가 핀란드 방화벽 업체 Stonesoft를 무려 $389M(약 4천억원)에 인수한 소식이 알려지기도 했습니다. Linux와 MySQL이 핀란드 산이라는 것은 아마 IT업계에서는 자일리톨만큼 유명하지 않을까 합니다.

핀란드가 Angry Bird와 Clash of Clan의 엄청난 성공으로 마치 스타트업의 성지인양 유명해졌지만, 스웨덴의 위엄도 만만치 않습니다. iTunes 말고는 이제 적수가 없어보이는 음악서비스 Spotify가 스웨덴에서 왔고, 너무나 유명한 게임인 Minecraft 역시 스웨덴의 산물입니다. HQ가 독일에 있지만 Soundcloud도 처음에는 스웨덴에서 시작된 것으로 알려졌으며, 스웨덴에서 시작한 Social Gift 서비스 Wrapp은 아예 미국으로 건너가 미국 VC들로부터 적지 않은 투자를 받기도 했습니다. 유럽 스타트업의 3대 중심지를 런던, 베를린, 그리고 스웨덴의 스톡홀름으로 꼽기도 합니다.

이렇게 글로벌 기업으로 성장한 스타트업들 뿐 아니라 수천, 수만개의 스타트업이 북유럽 무대에서 활동하고 있으며, 이 지역 Tech 소식을 영문으로 전하는 ArcticStartup이라는 매체를 보면 정말 매일 새로운 아이디어들이 활발하게 등장하고 있습니다. ArcticStartup이 다루는 커버리지는 노르웨이, 스웨덴, 핀란드 등 대표적인 북유럽 국가들 뿐 아니라, 에스토니아, 라트비아, 리투아니아 등 발틱해 건너 러시아 부근 국가들까지 포함하는데, 에스토니아는 바로 Skype를 배출한 나라이기도 합니다.

창업은 매우 활발한데 아직 Venture Capital 공급이 부족해 미국 fund들의 진출이 점차 이루어지고 있으며, Skype 공동창업자 중 한 명이 Skype 매각 후 세운 Atomico 같은 local VC들도 늘어나고 있다고 합니다. 핀란드의 경우 TEKES(핀란드 투자청)을 통한 정부 투자도 활발하다고 알려졌습니다.

최근 특히 핀란드의 성공을 두고 Nokia의 몰락에도 불구하고 적극적인 정부 지원으로 스타트업 생태계가 만들어졌다는 스토리가 많이 기사화되었습니다. 하지만 정부 차원의 노력이 필요한 것은 분명 사실이지만 북유럽에서 이렇게 창업이 활발한 이유는 단순히 환경이 잘 조성되었기 뿐만은 아닌 것 같습니다.

실제로 FON의 CEO Martin Varsavsky의 인터뷰에 따르면, 유럽 전반의 창업 환경이 아주 우호적이지는 않고 오히려 한국과 비슷한 양상도 많이 보입니다. 아직도 젋은이들은 안정적인 공공기관/공기업 취업을 희망하고, VC 가 부족해 펀딩도 쉽지 않으며, 사회 분위기가 실패에 관대하지 않고, 회사가 잘못되면 창업자도 채무를 지는 등 척박하긴 마찬가지입니다. 오히려 유럽 특유의 높은 세금을 부담해야 하는 Risk까지 존재합니다.

그럼에도 불구하고 세계 무대를 주름잡는 스타트업들이 끊임없이 양산되는 이유는 영어와 엔지니어 공급이 아닐까 합니다. 위키피디아에 따르면 스웨덴 인구 중 무려 85%가 영어로 대화할 수 있다고 하며, 핀란드의 영어교육 역시 한국에서도 계속 화제가 되어왔습니다. 굳이 이런 예를 들지 않아도, 유럽인들은 영어 뿐 아니라 대체로 여러 개의 언어 구사가 익숙한 것으로 잘 알려져 있습니다. 전 세계를 대상으로 하는 서비스를 만들기 위해서는 단순히 번역된 메뉴가 아니라 기획 단계부터 영어 관련 문화와 성향을 반영해야 하는 것이 당연한데, 북유럽산 서비스들을 보면 미제와 크게 다르다는 느낌을 받지 않습니다.

엔지니어의 경우, 위 Martin Varsavsky의 인터뷰 내용을 보면 사회로 배출되는 ‘공대생’의 비율이 유럽이 높은 편이고 소셜미디어보다 기술창업 이 더 많다고 합니다. 오랜 과학기술 발전의 역사와 전통으로 양질의 엔지니어가 지속적으로 공급되고 있는 유럽 대비, 서울대와 카이스트의 컴퓨터공학도 수조차 감소하고 있는 한국은 크게 대조됩니다.

이런 근본적인 차이가 있지만, 어쨌든 북유럽 스타트업의 약진이 의미하는 바는 꼭 실리콘밸리에서 출발하지 않더라도, 혹은 날때부터 유태인 네트워크를 갖고 태어나지 않더라도 글로벌 시장에서 큰 임팩트를 줄 수 있다는 것입니다. 북유럽산은 아니지만, 영국에서 만드는 실리콘밸리 테크블로그 The Next Web이 어느덧 TechCrunch급의 방문자를 기록하고 있기도 합니다. (Quantcast Monthly UV 기준)

북유럽 바이킹들의 진격이 어디까지 갈지, 한국을 포함한 아시아도 미국, 이스라엘, 북유럽에 이은 하나의 무시못할 스타트업 세력권이 될 수 있을지 두고 봐야겠습니다.

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Game과 Toy의 융합

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인기 애니메이션을 게임으로 만들고 캐릭터를 장난감으로 만들어 판매하는 등의 IP (Intellectual Property) 기반의 “One-source, multi-use”는 미디어/게임 업계의 아주 일반적인 비즈니스 방식으로 자리잡은지 오래입니다. 특히 장난감 등의 캐릭터 상품을 파는 Merchandising은 디즈니 등의 애니메이션 회사의 매출과 이익에서 큰 비중을 차지하여 일부 TV용 애니메이션은 아예 장난감 판매를 목적으로 애니메이션 컨텐츠는 마치 장난감 광고처럼 무료로 배포하는 경우도 있습니다. 파워레인저 같은 전대물의 최종 무기인 인간형 로보트를 아직도 CG 처리하지 않고 사과박스 다섯 개 붙여놓은듯 한 코스튬에 들어가 연기하는 것도 완구와 최대한 비슷하게 만들어야하기 때문인 것과 같은 이유죠. 하지만, 영화를 주제로 한 게임이나 애니메이션 캐릭터 장난감은 어디까지나 중심 컨텐츠에서 파생된 ‘연관 상품’에 지나지 않았고 본편에 못미치는 퀄리티인 경우도 많았습니다. 특히, 각 상품 간 연동이나 통합된 Experience는 아예 없거나 매우 초보적인 수준이었습니다. 게임은 게임, 완구는 완구였죠.

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그런데, 최근 미국에서는 장난감과 게임이 융합된 형태의 새로운 제품이 등장해서 큰 인기를 끌고 있습니다. Activision에서 2011년 출시한 “Skylanders”라는 이 게임/장난감은 게임 캐릭터 피규어를 구매해 ‘Portal of Power’라는 거치대 위에 올려놓으면 해당 캐릭터를 조종하는 게임을 즐길 수 있습니다.(위 사진 참조) $70짜리 ‘Starter Pack’을 사면 Portal과 게임 디스크 및 3개 피규어가 들어있는데 총 32종 (Toys R Us Exclusive 3종 제외)의 캐릭터를 개당 $7.99에 추가 구매할 수 있고 확장팩 Pirate Ship 역시 피규어 형태로 $20에 판매하여 단순히 게임을 파는데서 revenue stream이 끝나는 것이 아니라 지속적인 매출 창출이 가능한 모델입니다. 해당 캐릭터와 스토리가 이어지는 모바일 게임 역시 유료로 판매하고 있습니다.

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이 제품의 인기는 엄청나서, Activision에 따르면 현재까지 총 1억개의 피규어를 판매하여 1조원 매출을 올렸다고 하니 단일 게임, 혹은 장난감 매출로 엄청난 수준입니다. 스타워즈, 트랜스포머 시리즈보다도 많이 팔렸다고 하며 유사 완구류 중 가장 빨리 5천억원 매출을 달성한 기록을 세우기도 했습니다. 덕분에 2010년 인기 타이틀 Guitar Hero를 접고 적자를 기록하며 감원까지 이르렀던 Activision은 2012년 순이익만 1조원에 매출 5조원을 기록했습니다. 인기의 상징인 맥도날드 해피밀세트 완구로도 최근 출시되었다고 합니다.

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Skylanders의 Business Model은 한마디로 융단폭격이라 할 수 있습니다. 스타터 팩과 피규어를 구매해 게임을 즐기는 기본적인 Use Case부터, 친구 집에 자기 피규어를 들고 가 자기 캐릭터를 친구 Portal에 올려놓으면 친구와 대전게임이 가능하고, 게임콘솔이 없더라도 피규어를 구매해 패키지에 들어있는 특정 코드를 Skylanders 웹사이트에서 입력하면 웹게임을 즐길 수 있습니다. 수집가들은 피규어 모으는 재미에 구매욕을 불태우며, 콘솔게임으로 모자라 모바일 게임을 또 구매해 하루종일 Skylanders가 만들어놓은 세계에서 벗어나지 못하는 것입니다.

게다가 무형의 Digital Currency나 아이템을 구매하는 일반 Freemium 게임의 In-app purchase와는 달리 눈에 보이는 물건을 추가 구매하는 것이니 지불에 대한 심리적 거부감도 상대적으로 낮으며, 신용카드가 없고 구매력이 낮아 IAP가 거의 불가능한 어린이와 틴에이저들도 ‘장난감 사주세요’ 신공을 통해 부모님 지갑을 열 수 있다는 가장 큰 장점이 있습니다. 장난감이 Redemption 카드를 대체하는 것이죠. 뿐만 아니라 게임에 대한 불법복제 방지 효과까지 있습니다. 피규어와 Portal of Power가 없이 게임만 다운받으면 실행 자체가 안되니까요.

이와 같은 Business Model은 막대한 투자와 과감한 Risk-taking이 필요하므로, 스타트업이나 중소 사업자는 건드리지 못하는 영역입니다. XBOX/Wii/PS3 등 Multi-platform으로 게임을 만드는 동시에 캐릭터 상품을 생산하여 재고를 관리하고 유통시켜야 하는 대규모의 비즈니스죠. 블로거 Steve Reece의 의견에 따르면, 게임 업체는 전통적으로 높은 개발비용을 부담하고, 완구 업체는 높은 재고관리 및 유통 비용을 부담하는데 Skylanders의 Business Model은 이 두가지를 모두 부담하는데다 이러한 투자/비용을 Make-up하기 위한 마케팅 비용까지 엄청나게 지출해야 하는 높은 Risk를 갖는다고 합니다. Call of Duty로 유명한 게임회사인 Activision이 이 ‘위험한’ 비즈니스를 할 수 있었던 이유는 전용 기기를 생산해서 게임과 연동시켜야 하는 Guitar Hero를 직접 운영해본 노하우가 있었고 직접 기기를 생산하던 RedOctane이라는 회사를 2006년 인수하여 가지고 있었기 때문입니다.

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비록 Risk가 높지만 성공하면 황금알을 낳는 이 비즈니스를 다른 사업자들이 그냥 두고 볼리가 없습니다. 일본에서 발매 예정인 Pokeman Scramble U는 Wii U에 내장된 NFC 기능을 이용한 첫 타이틀로, 게임패드에 포켓몬 피규어를 갖다대 Skylanders와 유사한 게임 플레이를 할 수 있게 한다고 하는데 무려 649종의 포켓몬을 개당 200엔에 판매한다고 합니다. 649종의 포켓몬을 모두 조종할 수 있는 Skylanders 급의 웰메이드 게임이 나올지는 미지수이나, 어차피 게임 여부와 상관없이 포켓몬 피규어를 수집하는 팬층이 워낙 두터우니 괜찮은 장사가 되지 않을까 싶습니다.

disney_pixar-compilation-image-655Disney가 최근 공개한 올해의 기대작 ‘Disney Infinity’는 Skylanders보다 더 스케일이 큽니다. 올 8월 출시될 예정인 이 대형 프로젝트는 Virtual World 안에서 수많은 디즈니/픽사 캐릭터들을 조작하여 다양한 게임을 즐길 수 있다고 합니다. 인크레더블, 캐리비안의 해적, 토이스토리, Wreck-it-Ralph, Cars, Monster University (Disney Infinity 출시와 함께 개봉할 몬스터 주식회사 후속작) 등의 20여 종의 다양한 캐릭터 피규어를 NFC 방식으로 콘솔과 연결하여 플레이하는 방식은 Skylanders와 유사합니다. 스타터 팩이 $75에 피규어 개당 $13으로 Skylanders보다 가격은 조금 높은 편이지만 동일한 방식의 Pricing입니다.

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하지만 Disney Infinity가 Skylanders의 성공을 넘어설 것이라는 기대감이 큰 이유는, 정해진 스토리라인을 따라가는 Skylanders와 달리 Minecraft와 같은 무한한 자유도를 허락한다고 알려졌기 때문입니다. 스토리 모드와 자유 모드가 분리되어 있어서, 자유 모드에서는 자신만의 게임을 직접 디자인할 수 있다고 하는데 무한한 가능성의 Virtual World에서 어린이(+어른)들이 직접 친숙한 캐릭터가 되어볼 수 있다는 것은 엄청난 매력인 것 같습니다. 뿐만 아니라, 디즈니가 Marvel과 Star Wars의 IP까지 소유하고 있다는 점을 감안하면, 이 프로젝트의 확장성과 사업 포텐셜은 ‘Infinity’에 가깝다고 볼 수 있습니다.

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이러한 신종 Business Model은 너무나 높은 진입장벽으로 인해 몇몇 대형 사업자의 독식 구도가 될 수 밖에 없습니다. 쉽게 말해 캐릭터와 스토리도 잘 만들고, 게임도 잘 만들고, 완구도 잘 만들어야 하는데, 각각을 잘하는 사업자들끼리 모여봤자 통합된 User Experience 관리가 안되기 때문에 흉내조차 낼 수 없는 것입니다. 미디어 회사인 디즈니가 게임회사들을 십수년간 인수해왔지만 대단한 성과를 보이지는 못했는데, 그들이 인수합병을 계획하면서 애초에 그렸던 Vision이 이제야 실현되는 모양입니다.

이런 프로젝트들이 과연 모바일에 밀린 콘솔게임을 구원할지, Hasbro 같은 전통의 완구기업들을 몰아낼지, IP Business에 새로운 트렌드를 형성할지는 Skylanders 하나의 성공으로는 가늠하기 어렵습니다. 하지만, 한번 무너진 기존 산업간의 경계는 앞으로도 계속 새로운 Disruptive Model을 가져올 것이고 꼭 대형 사업자들만의 판이 되지는 않을 수도 있습니다. 어떤 기회가 있을지 귀추가 주목됩니다.

Video와 Commerce의 융합

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영상컨텐츠의 Business Model은 아직도 고민거리입니다. 정액제든, 개별구매든, 광고 기반 무료든 생각할 수 있는 웬만한 상품은 다 시장에 나와있고 불법 Piracy site에 대한 Take down도 소홀하지 않지만, 소비자의 디지털 컨텐츠에 대한 지불 의향이 낮다는 근본적인 문제가 풀리지 않고 있습니다. 비싼 케이블 방송을 해지하고 개당 몇천원씩 하던 DVD 렌탈이 사라지고 그 자리를 Netflix와 Hulu가 훨씬 저렴한 가격에 채우고 있어 음악 산업처럼 디지털화로 인해 시장 크기 자체가 줄어드는 것 아니냐는 우려의 목소리도 있습니다. 그렇다고 인터넷/모바일 미디어가 돈을 벌고 있는 것도 아니어서, YouTube에 버금가는 사이즈의 ‘유럽의 유튜브’ Dailymotion이 처참한 사업 성과로 헐값 (2006년 당시 유튜브 Valuation의 1/10)에 인수되기도 했습니다.

그래서, Video의 Monetization에 전적으로 의존하는 서비스가 아니라 Video를 부가적인 Value로 제공하는 형태의 비즈니스가 시장에서 자리잡고 있습니다. 가장 대표적인 예로 Amazon Prime을 들 수 있습니다.

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원래 Amazon Prime은 추가 비용을 내면 2일 내 무료 배송을 해주는, 한국에서는 기본이지만 국토가 넓은 미국에서는 혁신적인 서비스인데 여기에 Video와 e-book 컨텐츠를 얹어 월 $7.99에 (현재 연 $79로 변경) 영화/TV/e-book 컨텐츠를 비록 구작이지만 무제한 이용할 수 있는 상당히 매력적인 정액제 상품을 만들어냈습니다. 덕분에 ’13년 3월 현재 가입자 천만 명을 넘은 것으로 추정되는 대형 서비스로 성장했습니다. Hulu Plus 가입자가 겨우 3백만명인 것을 감안하면 대단한 수치이며, 3천 3백만 명 수준의 Netflix 가입자와 비교해도 그리 적은 숫자가 아닙니다. 엄청난 상승세를 유지하여 2017년에 2천 5백만 명에 달할 것이라는 분석도 있기 때문입니다.

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Amazon은 Prime 뿐 아니라 Instant Video라는 이름으로 iTunes와 유사한 Pay-per-view 방식(개당 판매)의 Video 서비스를 제공하고 있기도 하며, 이 Instant Video의 기존 컨텐츠 라이센스를 활용하여 Prime이라는 정액제 상품을 쉽게 만들어 낸 것입니다. 뿐만 아니라, ‘유럽의 넷플릭스’라 불리던 Lovefilm을 인수하여 Netflix와 유사한 월정액 Streaming 서비스를 유럽에서도 제공하고 있으며 차츰 Amazon과 통합하고 있어 유럽에서 역시 비슷한 Prime 상품이 가능하지 않을까 하는 기대도 있습니다.

Amazon 의 이러한 행보는 Video Streaming 서비스 자체로 수익을 내기보다는, 충성고객에 대한 Pricing 전략의 일환입니다. 일반 고객보다 구매가 많고 수익에 더 큰 영향을 미치는 Loyal customer를 서비스 내에 붙잡아놓고 추가 Value를 제공하면서 과금하여 부수적인 수익을 창출하는 것입니다. 다시 말하면, 수요 공급 곡선에서 맨 안쪽에 위치하는, 지불의향이 높은 고객에게 더 높은 가격을 매기는 것이죠. 실제로, Prime 가입자는 전체 Amazon 고객의 4%에 불과하지만, 구매량의 10%를 차지하는 핵심 고객인 것으로 나타납니다.

Commerce 와 Video 서비스가 얼핏 쉽게 시너지가 날 것 같지 않지만, 생각보다 잘 맞는 궁합입니다. 비디오 컨텐츠를 개당 구매 또는 Rental하는 Pay-per-view On-demand 방식은 물건이나 어플을 구매하는 Process와 전혀 다르지 않아 Amazon이 Instant Video 서비스를 제공하는 것처럼 Apple은 App store와 iTunes를 통합 운영하고 있고, T-store도 어플 뿐 아니라 Video 컨텐츠를 함께 판매하고 있습니다.

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Amazon같은 e-commerce가 아닌 오프라인 유통업체 Walmart 역시 Vudu를 인수하여 Video 서비스를 제공하고 있습니다. 2010년 Walmart에 인수되기 전 Vudu는 Pay-per-view VOD를 웹/모바일 뿐 아니라 각종 게임콘솔 및 셋탑박스에서 볼 수 있게 하는 비디오 서비스였으나, 인수된 후에는 월마트에서 블루레이나 DVD를 구매한 고객이 굳이 DVD Player에 DVD를 넣지 않아도 Streaming하여 볼 수 있도록 해주는 “Disc to digital” 서비스를 함께 제공하고 있습니다. 하향산업인 DVD를 여전히 죽은 자식 뭐 만지듯 붙들고 있는 월마트의 행보가 다소 Traditional 해보일 수 있지만, 한편으로는 다른 비디오 스트리밍 서비스가 주지 못하는 Killer Value가 있습니다. 바로, DVD가 아직은 Streaming보다 더 최신 컨텐츠를 제공한다는 점입니다.

css-diff-value-2영화가 개봉한 후 DVD 판매 -> DVD 렌탈 or Pay TV 방영 -> 온라인 스트리밍 순으로 Release되는데, 이 간격을 ‘Window’라고 합니다. 위 7년은 오버고, 대략 개봉한지 2년이 지나야 Netflix같은 온라인 비디오 서비스에서 볼 수 있게 됩니다. 반면, DVD는 개봉관 상영이 끝난 직후 구매 가능하기 때문에 최신작으로 보고자 하는 고객에게 여전히 가치있는 매체입니다. 월마트 입장에서는, Vudu가 이러한 고객의 DVD 구매를 촉진하는 촉매제 역할을 하는 것입니다. 덕분에 이용자도 계속 늘어나는 추세로 보입니다. (by Compete)

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국내에서는 홈플러스로 알려진 유럽의 Tesco도 영국 VOD 서비스 Blinkbox를 인수하여 올해 3월 자체 Video 서비스 “Clubcard TV”를 런칭하였습니다. 위 Amazon Prime과 Vudu와는 또 다르게, Tesco는 Clubcard TV를 1,600만 명에 달하는 영국 내 멤버십 가입자들에게 무료로 제공하며 대신 구매이력에 기반한 Targeting 광고 및 프로모션을 지향한다고 합니다. Video로 추가 수익을 노리기보다, 자체 온라인 미디어 채널로 삼겠다는 전략입니다. 유럽 시장에서 Netflix, Lovefilm, Sky와 경쟁하고 있는 기존 Pay-per-view 서비스 Blinkbox는 그대로 유지하며, 위 Clubcard 멤버십 포인트로 Blinkbox에서 영화를 구매할 수도 있다고 합니다.

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국내에서는 위 사례들처럼 부가 서비스 형태의 비디오 서비스는 눈에 뜨지 않으나, TVing에서 CJ One 멤버십 포인트를 사용할 수 있으며 Hoppin 역시 도토리 사용이 가능하게 되어있습니다. 아직 이마트나 지마켓이 자체 비디오 서비스를 내놓지는 않았네요.

이렇게 Commerce와 융합된 형태의 Video 서비스는 엄밀히 말해 Video 컨텐츠 자체의 제 값을 소비자에게 받는 형태가 아니기 때문에 독립된 비즈니스로 보기는 어렵습니다만, 대신 Video 컨텐츠의 Business Model을 확대해준다는 커다란 의미를 갖고 있습니다. 정액제, 개당과금, 광고 등 정형화된 Business Model에서 벗어나 다양한 ‘Digital Currency’의 활용, Big Data를 활용한 (단가가 훨씬 높은) Push형 광고/프로모션, 실물 상품과의 Packaging 등 아직 구현되지 않은 다양한 Business Model을 Video에 목숨 건 사업자들이 아닌 Commerce나 여타 Player들이 상대적으로 안전하게 실험해주는 것이죠.

지금은 비디오 스트리밍 서비스의 대명사가 된 Netflix의 본질은 여전히 “DVD 렌탈 정액제에 스트리밍까지 보여주는 Value Package”입니다. Netflix가 스트리밍을 DVD와 묶어 정액제 Business Model을 만들어냈듯, 이러한 Commerce 사업자들의 다양한 실험을 통해 디지털 미디어 산업에 새로운 Breakthrough가 생겨났으면 합니다.

Going private

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언론을 통해 알려진 것처럼 Dell이 $24.4B 규모의 초대형 상장폐지 절차를 진행중입니다. 그런데 이 소식이 한국에는 단순히 ‘델 망했다’로 와전되는 것 같아 안타깝습니다. 한국 언론을 통해 전해지는 소식을 종합해보면, ‘델이 사업 부진으로 회사를 Private Equity에 매각하는 신세로 전락, 돈이 부족해 해외자산 매각 중, 이번 ‘매각’에 대해 주주들이 소송하는 등 시장 반응이 부정적’ 정도로 요약할 수 있는데, 실제로 이 사건이 의미하는 바는 이와 다릅니다. 심지어 Dell이 Microsoft에 인수되었다는 오보도 있었습니다.

한마디로 마땅히 번역하기 어려운 ‘Going private’은 주식시장에 상장된 회사의 주식을 전량 인수(=Buyout)하여 비상장 회사로 만드는 것을 의미하여, 경영진이 인수의 주체인 Management Buyout과 외부자(보통 Private Equity)가 주체가 되는 경우 두 가지가 있습니다. 보통 Transaction의 사이즈가 크므로 회사의 자산을 담보로 대규모 자금을 차입하는 경우가 많아 대부분 ‘Leveraged’ Buyout 형태로 진행됩니다. (참조: Investopedia)

이렇게 ‘Go private’하는 이유는 상장 기업의 주가, 즉 시장에서 인식하는 기업가치가 회사의 본질 대비 낮다고 판단되는 경우 경영진이나 외부 Fund가 회사 전체를 매입해 경영 개선 후 회사를 팔거나 재상장하여 차익을 챙길 수 있기 때문입니다. Dell의 경우도 주력인 PC사업의 전망이 좋지 않아 주가가 하향곡선을 그리고 있어 창업자 Michael Dell의 주도로 Buyout 후 신규사업 발굴 및 투자가 진행될 예정입니다.

주목해야할 것은, Dell이 절대로 매출이 줄어들거나 적자가 심해지는 경영난을 겪어서 Buyout을 하는게 아니라는 점입니다. 5년째 매출액을 $62B 수준을 유지하고 있으며,  영업이익은 3년째 증가 중입니다. PC 시장이 축소되면서 해당 사업부 매출은 줄고 있지만, Enterprise Service & Solutions 사업이 성장하면서 전체 매출을 유지하고 있습니다. Dell의 주가가 하락한 것은 현재 회사에 문제가 있어서가 아니라 불확실한 미래에 대한 우려 때문이며, 마이클 델은 주식시장과 주주들의 눈치를 보지 않고 과감한 경영개선과 투자를 통해 이를 돌파하겠다는 것입니다.

미국은 알려진대로 주주자본주의의 본산이며, 주주의 이익을 가장 우선시하는 시장입니다. 때문에 유가증권시장을 통한 자금의 흐름이 용이한 반면, 주주이익 극대화를 위한 주가 부양 및 배당을 위해 상장기업이 단기 성과에 집착하게 되는 경향이 있어 회사의 장기적인 미래를 위한 투자가 어렵다는 단점이 있습니다. Buyout은 이러한 주주들의 지나친 개입과 엔론 사태 이후 Sarbanes-Oxley법에 의해 강화된 Compliance와 Reporting에 소모되는 경영진의 시간과 비용을 절감해주는 효과가 있습니다.

회사가 성장한다고 꼭 IPO를 해야 하는 것은 아닙니다.  실제로 미국에서는 지난 15년간 Public Market에 상장되어 주식이 거래된 회사의 수가 지속적으로 감소해왔습니다. 마치 스타트업의 최종 Goal처럼 여겨지는 IPO의 진짜 목적은 자금 모집 뿐 아니라 창업자와 투자자의 지분 일부/전량 매각을 통한 수익 실현입니다. 하지만, 꼭 Facebook처럼 IPO를 하지 않더라도 이미 Twitter같은 회사의 주식은 상장을 하지 않았으나 Secondary market에서 VC나 PE 등 Financial Investor에게 팔아서 수익을 실현할 수도 있습니다. IPO가 필수적인 선택은 아니며, 큰 기업이라고 꼭 Publlic 상태를 유지해야 하는 것은 아닙니다. 실제로 Virgin Group 회장 Richard Branson은 이사회 등 주주들의 의사결정 참여가 회사에 득이 되지 않는다고 생각하였고 회사의 미래를 위해 투자되어야 할 이익잉여금을 배당하는 것에 반대하여 ’86년에 상장한 회사를 2년만에 다시 Private Company로 만든 바 있습니다.

MBO (Management Buyout)는 어쨌든 주가가 어느 정도 하락한 상태에서 일어나기 때문에 ‘핀치에 몰린’ 회사가 선택하는 방법으로 보일 수도 있으나 경영진이 회사의 미래에 대한 자신감이 없다면 25조원이라는 어마어마한 금액을 들여 추진할 유인이 없습니다. 이미 16%의 지분을 보유하고 있는 마이클 델 개인의 자금만 1조 원 가까이 투자될 예정이라고 하며, 메인 파트너로 참여하는 Tech 전문 Private Equity인 Silver Lake Partners 역시 $9.6B 규모의 전체 펀드 중 상당 부분을 투자해야 하는 큰 의사결정입니다. Buyout 발표 직후 쏟아지고 있는 소송들은 정말 주주들이 화가 나서가 아니라 소송이 잘 되면 더 비싼 가격에 매도할 수 있기 때문인 자연스러운 전략적 move입니다.

Buyout을 한다고 현재 비즈니스의 Fundamental이 바뀌는 것은 아니며, 오히려 유보 현금을 소모하게 되고 차입 규모가 늘어나 전반적인 Financial Position은 일시적으로 악화됩니다. 하지만, 골칫거리인 PC사업을 강력한 구조조정을 통해 Turnaround하거나 아예 매각하고 Business Portfolio를 재구성하려면 상장되지 않은 상태가 더 유리합니다. 특히, PC사업을 정리하려다 내/외부적으로 엄청난 Backfire를 맞고 철회한 HP 사례를 보면 Dell의 판단이 옳은 것이 아닐까 하는 생각이 듭니다. Silver Lake의 참여도 아마 PC사업 매각을 통한 빠른 Cash-out이 전제된 것이 아닐까 싶습니다. 과연 HBR (Harvard Business Review) Case로 남을만한 세기의 Transformation 사례가 될 수 있을지 귀추가 주목됩니다.

(Image Source: arstechnica.com)

Moneyball Investment

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이른바 ‘Moneyball’ 투자 방식은 동명의 영화에서 등장하는 선수 분석 방식과 유사하게 수치 데이터를 분석하여 투자 대상을 골라내는 Venture Capital의 새로운 투자 방식입니다. 기존 VC 투자가 사람과 시장, 두가지를 보는 벤처캐피탈리스트 개인의 역량에 크게 의존하던 것과 달리 Moneyball 방식은 예를 들어 ‘한 명의 창업자보다 2-3명 내외 공동창업 성과가 더 좋음’, ‘Serial Entrepreneur의 성과가 꼭 좋지만은 않음’ 등의 법칙을 계량적인 Track Record 분석을 통해 찾아내 활용한다고 합니다. 또한, ‘High risk, high return’이라는 특성에 따라 다수의 투자를 회수하지 못하더라도 한두개의 Google, Facebook, Instagram 같은 “Big Shot” deal을 통해 수익을 실현하던 기존 방식과 달리 이른바 다수의 ‘중박’을 추구하는 것이 Moneyball 방식의 특징이기도 합니다. Moneyball 영화처럼 출루율에 집중하는 것이죠.

실리콘밸리에서도 아직 보편화된 투자 방식은 아니어서, Correlation Ventures라는 VC가 유일하게 이 방식의 투자를 추구한다고 알려졌고 Google Ventures가 통계학 PhD들을 고용하여 부분적으로 이러한 방식을 도입했다고 합니다. 확대 해석하면 알고리즘이 VC 인력을 대체할 수도 있다는 뜻이니 대다수의 유명 벤처캐피탈리스트들은 이러한 Moneyball 투자 방식에 회의적입니다. SplatF가 Fred Wlson, Chris Dixon, Paul Graham, Ben Horowitz 등 4인의 슈퍼스타 VC와 진행한 인터뷰에 따르면, 주변에서 이러한 시도가 없었던 것은 아니나 대부분 실패로 돌아갔고 창업팀의 Human Factor를 더 중시하는 자신들의 투자 철학과도 맞지 않는다고 밝혔습니다. Google Ventures도 알고리즘이 분석해낸 데이터에 기반해 결국 ‘Human Touch’를 거쳐 최종 의사결정을 내린다고 알려져있습니다.

위 VC들이 언급한대로 실리콘밸리에서는 Moneyball 방식과 유사한 접근이 많이 시도된 바 있습니다. 위에서 언급한 스타트업의 성공 법칙을 찾아내기 위한 ‘Startup Genome Project‘가 있고, 회사 정보를 입력하면 Valuation 숫자를 내놓는 YouNoodle이라는 “Startup predictor” 서비스도 있었습니다. 테크크런치 기사에 따르면, 테크크런치를 입력하자 $87.6M이 나왔다고 하는데 AOL에 인수된 가격은 $25M 정도라는 루머가 있네요. Startip Genome Project의 Key Findings는 링크에서 참조하시기 바랍니다. ‘Premature Scaliing’이 좋지 않다는 이야기는 여기서 뿐 아니라 요즘 참 많이 듣게 되는 것 같습니다. 위 두 가지 프로젝트들 뿐 아니라, 개별 VC들도 이러한 시도를 내부적으로 해보거나, 부분적으로 도입한 곳도 있다고 하는데 Public하게 공개하지는 않는 것 같습니다.

철저히 정성적인 영역에 정량적인 접근을 시도하는 것은 꽤나 솔깃한 아이디어이나, 개인적인 생각으로도 쉽지 않을 것 같습니다. 일단, ‘Human Factor’를 정량화하기 너무 어렵습니다. 개인들의 역량을 수치화하는 것도 불가능하고, 설립한지 얼마 되지 않은 스타트업에서 뽑아낼 수 있는 데이터 자체가 너무 적습니다. 그나마 회사가 세워진지 오래되어 매출도 발생하고 Process가 안정화된 Late-stage 투자에서는 가능할 수 있으나, Early-stage 회사는 유의미한 요소가 팀 밖에 없습니다. 그나마 국내의 경우 소프트웨어 스타트업 M&A가 너무 적으니 Moneyball 투자가 노리는 ‘중박’ Exit이 아예 불가능하기도 하고요.

하지만, 한편으로는 Startup Genome Project같은 시도들이 많아졌으면 좋겠습니다. 창업도 늘고, Micro VC도 늘고, Early-stage funding은 더욱 늘어나고 있으나, 전략적 투자나 인수를 고려하는 입장에서는 일반 Angel이나 VC들처럼 과감하게 의사결정을 내리기 어렵기 때문에 정량적인 근거가 하나라도 더 필요하기 때문입니다. Correlation Ventures가 회의적인 시각에도 불구하고 “Over-subscribed” 되어 펀딩을 $165M나 받은 것도 이러한 기대 때문이 아닐까 합니다. 국내 VC들은 어떻게 하고 계신지 궁금하네요.

Viki를 통해 보는 자막의 가치

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비디오 서비스에 있어서 자막의 중요성은 그동안 주목받지 못했습니다. 보통 자막은 이미도씨나 네이트 자막팀이 알아서 만들어주는 것으로 인식되어 왔습니다. 사업자 입장에서도 부가적인 Cost Factor에 불과하기 때문에 최대한 저렴하게 만드는 것이 일반적이었습니다.

하지만, 실제로 비디오 서비스를 구현하는데 있어서 자막의 중요성은 생각보다 큽니다. 국내 컨텐츠만으로 국내에서 서비스하는 경우에는 자막이 필요없지만, 대부분의 컨텐츠 사업자가 컨텐츠를 해외로 수출하고 있고 서비스들 역시 외국 컨텐츠를 함께 서비스하고 있기 때문에 자막에서 자유로운 Player는 거의 없습니다. 특히, 드라마나 예능 등의 TV 시리즈물은 방영한 직후부터 시간이 지남에 따라 가격이 급격하게 낮아지기 때문에 자막을 최대한 빨리 붙여야 컨텐츠 매출이 극대화됩니다. 일본 애니메이션 같이 특정 매니아 층이 열광하는 컨텐츠의 경우 시청자가 자막의 퀄리티에 크게 민감하여 번역이 이상할 경우 크게 반발하기도 합니다. (애니메이션 자막은 뜨거운 감자같은 이슈로, 미국에서 제작사/DVD 수입사의 발번역에 분노한 매니아들이 직접 자막을 만들어 배포하자 제작사/DVD 수입사가 이를 막는 등 “Fan-subbing“에 대한 공방이 수년간 오고간 분야이기도 합니다.)

그 중요성 못지 않게, 자막 제작은 그렇게 단순한 작업이 아닙니다. 2개 언어를 구사하는 고급 인력이 필요하며, 뉘앙스와 문화적 코드를 반영하는 것은 언어 이상의 능력이 필요합니다. 자막과 대사를 맞추는 싱크(Sync) 작업은 백분의 일초 단위까지 감안해야 하는 엄청난 노가다이기도 합니다. 실제 서비스까지 되려면 자막을 서버에 올리고 필요하면 동영상 인코딩 작업까지 해야 합니다. 이 모든 작업을 다음날 아침 9시부터 저녁 6시까지 하는 것이 아니라 보통 저녁시간 방영이 끝나면 밤을 새워 반나절 내에 완료해야 합니다. 한두명이 처리하기에는 너무 버거운 작업이고, 그렇기 때문에 인건비가 상당히 많이 발생합니다. 단순 smi 파일을 만드는 것이 아니라 말풍선이나 CG라도 넣으려면 자막 하나 만드는데 며칠이 소요됩니다.

이 인건비를 누가 부담하느냐도 관건입니다. Content Owner가 자막을 만든 후 컨텐츠를 판매할 때도 있고, 서비스 사업자가 자막 없이 컨텐츠를 사서 직접 자막을 만드는 경우도 있습니다. 누가 부담하든, 결국 컨텐츠 가격/비용에 반영되는 것은 똑같고 양 측의 수익성에 영향을 미치는 중요한 요소입니다.

재미있는 사실은, 사업자들이 아무리 돈을 들여 자막을 붙여 서비스해봐야 이미 그 전에 웹하드, 토렌트 등 불법 시장에서는 자막이 제작되어 돌아다닌다는 점입니다. 이 자막을 사업자들이 그대로 쓰거나 일부를 베껴 구설수에 오르기도 했습니다. 돈을 주며 전문 제작팀에 의뢰하는 것보다, 돈 한푼 받지 않는 일반 유저들이 더 빨리 만들어낸다는 것은 사업자 입장에서는 씁쓸한 일입니다.

Viki는 이렇게 유저가 직접 자막을 만들 수 있게 구현한 Crowd-sourcing 비디오 서비스입니다. 별도의 자막 제작 어플리케이션이 필요하지 않고 웹 상에서 바로 자막을 제작할 수 있고, 자막 제작자들의 Community가 활성화되어 있어 방영 후 몇시간 안에 양질의 자막이 다양한 언어로 완성되어 영상에 붙습니다.

이러한 Crowd-sourcing 방식의 놀라운 점은, 돈을 주고 사람을 쓰는 것보다 더 빠르면서도 퀄리티가 높다는 점입니다. 의학드라마에는 의학계 종사자가, 법률드라마에는 법조인이 참여하기도 하여, 전문 번역자들보다 더 매끄러운 번역을 해내는 경우가 많습니다. Wikipedia가 만들어진 과정을 통해 볼 수 있듯이, Crowd-sourcing의 가장 큰 장점은 만드는 사람의 완벽주의와 장인정신입니다. 돈을 아무리 많이 들여도 얻어내기 힘든 경지입니다.

하지만, 자막을 유저가 직접 제작하게 허락하는 플랫폼은 Viki를 제외하고는 쉽게 찾기 어렵습니다. 첫번째 이유는 유저가 만든 자막이 허접할 경우 컨텐츠 자체의 판매가 위협받을 수 있기 때문에 Content Owner들이 Crowd-sourcing을 꺼리기 때문입니다. (위에서 언급한 일본 애니메이션 사례도 마찬가지입니다.) 그리고 더 중요한 두번째 이유는, 유저 참여를 이끌어내는 것이 매우 어려운 작업이기 때문입니다. 자발적으로 재능과 시간을 내놓게 하기 위해서는 매우 정교한 서비스 설계와 Community 관리 역량이 필요합니다. 특히 Crowd-sourcing과 Monetization은 상극입니다. 주변에서도 매우 활성화된 인터넷 카페 등 커뮤니티가 ‘지나친 상업화가 싫어서’ 순식간에 해체되는 경우를 흔하게 목격할 수 있습니다.

여담이지만, K-POP이 인기를 끌면서 재미있는 자막 형태가 등장했는데 바로 “따라읽기” 입니다. 뮤직비디오의 경우 가사의 의미보다 따라부를 수 있는 가사 Diction을 자막으로 넣어달라는 유저들의 니즈가 존재하기 때문에, “Nazeneun Dasarowun Inganjugin Yeoja” 같은 자막이 의미만을 번역한 자막보다 인기입니다. 혹은 두가지 다 넣는 경우도 보입니다. 덧붙여, 문맹률이 높거나 습관상 자막 읽는 것을 싫어하는 국가에서는 자막 상영 자체가 불가능한 경우도 있습니다.

자막을 만드는데 무조건 Crowd-sourcing 방식이 가장 우월한 것은 아닙니다. 직접 Fact를 확인한 것이 아니어서 언급하기 조심스럽지만, 중국 Youku, Tudou, Sohu 등의 온라인 비디오 사업자는 한국 방송사에서 한류 드라마를 합법적으로 소싱해 상영하면서 직접 자막팀을 운영해 한국 내 방영 후 대략 3~4시간 이내에 완벽하게 자막을 만들어 올립니다. Cost를 얼마나, 어떤 방식으로 부담하느냐에 따라 속도와 퀄리티가 정해집니다. 오히려, Crowd-sourcing을 위한 Community 운영 비용이 더 들 수도 있습니다.

이렇게 골치아픈 자막이라는 ‘문제’를 해결하는 것은 분명히 의미있는 비즈니스 기회로 보입니다. YouTube를 제외한 대부분의 온라인 비디오 서비스가 미국 및 각 지역별 Local로만 서비스하고 있기 때문에 아직 자막의 중요성이 수면 위로 드러나지 않고 있으나, Netflix와 Hulu 등의 해외 진출이 가속화되면서 점차 이슈가 될 것이라 생각합니다. Content Owner들 역시 온라인 뿐 아니라 세계 각국의 방송국, 케이블로의 컨텐츠 수출이 늘어나면서 이에 대한 Needs가 증가할 것입니다. Viki의 실험은 분명 의미가 있으며, Flitto같은 시도도 재미있어보입니다. Google Translation이 극도로 고도화되면 그냥 자동으로 해결될 문제일지도 모르겠네요.

유튜브 천하통일

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2006년 구글이 유튜브를 무려 $1.65B (약 1.7조원)에 인수했을 당시만 해도 온갖 불법 컨텐츠가 난무하고 수익모델이 없는 애물단지에 불과했습니다.  2009년 한 해 적자만 $470M(약 5천억원)으로 추정될 정도였고, 이후 Veoh, Justin.tv 등 경쟁 서비스들 역시 수익화에 실패하여 잇달아 문을 닫으면서 구글 역사상 최악의 인수로 기록될 것이라는 예측이 난무했습니다. UCC 열풍은 사그라들었고, 이용자가 늘어날수록 증가하는 Bandwidth Cost만도 수천억원에 이르렀습니다.

하지만 6년 여가 지난 지금 연 매출 $3.6B (약 4조원, 추정)에 달하는 비즈니스로 탈바꿈하였고, 구글 내에서 가장 빠르게 성장하는 비즈니스 유닛이기도 합니다. 경쟁자들이 거의 다 사라진 지금, 전 세계에서 YouTube가 1위가 아닌 국가는 손에 꼽을 정도로 적습니다. 모바일 시대가 오자 아이폰과 안드로이드폰에 기본 탑재되면서 아예 독점 체제가 만들어졌습니다. 수많은 스타트업들이 YouTube에 정면도전하거나, YouTube가 아직 선점하지 못한 Niche를 노리다가 장렬히 문을 닫았습니다. YouTube와 그나마 가장 유사한 세계 2위 사업자 Dailymotion은 자체 수익화를 하지 못해 헐값에 Orange에 인수되는 것을 택했으며, 트래픽으로는 YouTube에 버금가는 중국의 Youku와 Tudou는 ‘중국의 YouTube’라는 hype을 등에 업고 미국 증시에까지 상장했지만 YouTube의 대항마가 되리라는 투자자들의 기대는 이미 사라진지 오래입니다.

유튜브의 핵심 성공 요인이자 아이덴티티는 UGC (User-generated Content)라는 이름으로 포장한 불법 컨텐츠입니다. 어떤 컨텐츠든 검색하면 나오고, 다운로드할 필요도 없이 어디서든 스트리밍해서 볼 수 있다는 Value proposition은 구글만큼이나 매력적입니다. 합법 컨텐츠를 통한 수익화에 힘쓰는 요즘은 불법 컨텐츠를 열심히 Take down하고 있지만, 여전히 웬만한 컨텐츠는 유튜브에서 검색할 수 있습니다.

UGC를 전 세계적인 규모로 서비스하는 것은 단순히 Viacom같은 수 조원짜리 Copyright 소송에만 대처하면 되는 것이 아닙니다.  UGC는 광고를 붙이거나 유료로 판매하는 등의 수익화가 불가능하지만 다른 컨텐츠 대비 Video는 용량이 크기 때문에 Delivery cost가 막대합니다. 그래서 ‘트래픽을 먼저 모은 후 수익화한다’는 인터넷 비즈니스의 가장 기본적인 명제가 성립하기 어려웠습니다. 수익화 하기 전에 전부 망했기 때문입니다. 그래서 Video 영역에서는 차라리 처음부터 유료로 시작한 Netflix나 Hulu가 더 적합한 비즈니스 모델이라는 관측이 대다수였습니다.

하지만 구글은 인수한 유튜브를 Netflix나 Hulu처럼 바꾸지 않고 기존 방식을 고수하며 트래픽 성장에 집중했습니다. 그 결과, 홈비디오로 찍은 동생 손가락 무는 아기 동영상이나 올리던 유저들이  Machinima, Revision3같은 웹 전문 Content Provider로 변모했습니다. 헐리우드 스튜디오나 방송국들이 온라인 비디오 사업을 어찌할까 우물쭈물하면서 자체 웹사이트를 만들었다 이합집산해서 Hulu를 만들었다 방향을 못잡는 사이 유튜브를 중심으로 온라인 전문 컨텐츠가 생성되고 새로운 Ecosystem이 만들어졌습니다. Warner를 제외한 메이저 뮤직 레이블들이 모여 스스로 유튜브 내에 뮤직비디오 채널 VEVO를 만들었고, 이는 오늘날 강남스타일의 대성공을 가져왔습니다.

위에서 언급한 Netflix와 Hulu가 기존 Content Owner들의 Rule에 최대한 따르며 Major Distributor로 자리잡은 것과 달리, YouTube는 막대한 트래픽을 바탕으로 자신의 Rule을 Content Owner이 따를 것을 요구하는 Platform입니다. 언제나 변함없이 “Content is king”이므로, Content Owner들이 막 온라인에서의 수익화를 시작할 무렵에는 유튜브에 영화, 드라마 등의 프리미엄 컨텐츠를 아예 공급하지 않거나 다소 시간이 지난 후에 공급하는 등 견제하였으나, YouTube가 점차 불법 컨텐츠를 없애고 Content Owner의 수익원으로서 포지셔닝하면서 양상이 달라지는 모습입니다. 특히, 타 사이트 대비 매우 낮던 YouTube의 광고단가가 YouTube 자체 컨텐츠 강화, 기존 구글 Ad Sales와의 매체 판매 연계 등으로 인해 높아지면서 중소 Content Owner들의 관심이 높아지고 있습니다.

최근 선언한 이른바 ‘정액제’ (Paid Subscription) 도입은 본격적인 YouTube 시대를 여는 신호탄으로 보입니다. 여태까지의 거의 모든 YouTube 동영상은 무료로 시청하되, Pre-roll이나 Layer 광고를 붙이게 되어있었고 개별 구매 방식의 유료 컨텐츠 비중은 크지 않았습니다. 하지만, 정액제의 도입은 단순히 Netflix, Hulu Plus와의 경쟁만을 뜻하는 것이 아니라 케이블, 위성방송 사업자들과도 직접적인 ‘Cord Cutting’ 경쟁을 시작한다는 뜻입니다. 발표된 내용으로만 보면 아직 채널 별 정액제만을 시작한다는 것으로 보이나, 이를 조합하여 Netflix와 유사한 패키지 형태의 정액제 상품이 나오면 소비자는 이제 매달 케이블TV에 내던 금액보다 훨씬 적은 금액만으로 원하는 컨텐츠를 볼 수 있게 됩니다. 이미 모든 스마트TV에 탑재되었고, 케이블/IPTV 셋탑박스에도 탑재되는 등 공중파 수준의 커버리지를 자랑하기 때문에 ‘PC에서 동영상 보려고 누가 돈을 내겠어’라는 회의론은 물건너간지 오래입니다.

이러한 변화의 진정한 무서운 점은, YouTube의 막강한 교섭력을 바탕으로 기존 컨텐츠 계약의 Rule을 바꿀 수 있다는 점입니다. 예를 들어, 기존 계약에서는 상영 지역, 서비스 URL, 스크린 종류를 한정하였고, 이를 확대할 경우 일일이 돈을 지불해야 했습니다. 미국에서만, xxx.yyy라는 URL에서만, 웹에서만, 등으로 조건이 정해져있던 것입니다. 그래서 Hulu가 미국 등 특정 지역에서만 볼 수 있고, 웹에서는 광고 기반 무료로 볼 수 있지만 모바일은 유료이고, 퍼가기가 불가능했던 것입니다.

하지만, YouTube는 “우리는 글로벌 서비스니까 Worldwide로 상영할 거고, HTML5로 웹/모바일/스마트TV 구분없이 내보낼거고, 퍼가기는 기본 기능이다. 싫으면 나가라”라고 이야기할 수 있는 것입니다. 사용자에게는 엄청난 희소식이지만, 기존 Content 진영에는 좋을리 없습니다. 수익이 줄어드는 것도 문제지만, 채널을 control하는 교섭력이 줄어드는 것은 더 큰 골칫거리입니다.

이 쯤 되면, 유튜브가 전 세계 온라인 Video 산업을 평정했다는 표현도 과하지 않은 것 같습니다. 요즘 Video 분야의 신규 스타트업은 Social TV, Video Discovery, Second Screen 등 YouTube와 대결하지 않는 작은 Niche에만 집중하고 있고, 그나마 성적도 좋지 않아 최근 Social TV 분야의 대표 주자인 Miso가 별로 좋지 않은 조건으로 인수되기도 했습니다. YouTube가 위에서 언급한 것처럼 컨텐츠의 Rule을 바꿔준다면, 이를 기반으로 새로운 스타트업 서비스들이 창출될 수도 있습니다. 이미 Bonosound 등의 YouTube 기반의 Playlisting 서비스 등이 존재하나, 컨텐츠를 더욱 과감하게 활용하고 수익화할 수 있는 새로운 서비스들이 나올 수 있는 것입니다. 반면, YouTube에 의한 천하통일은 전 세계가 하나의 TV 채널을 보게 되는 것과도 같다는 두려운 생각도 듭니다. YouTube의 지배력은 이미 임계점을 넘은 것 같고, 이 변화가 어떤 미래를 가져올지는 두고 봐야겠습니다. 어찌 되었든, YouTube는 전 세계 미디어의 지평을 바꾸고 있습니다.