인하우스 컨설팅의 가치

IMF를 기점으로 기업의 Turnaround를 객관적인 관점에서 조언해주는 Management Consulting 회사들이 주목을 받기 시작했다. 한때 영화를 누렸던 Anderson 컨설팅을 비롯하여, 맥킨지, Bain & Company, BCG 3사가 대학생들이 가장 가고싶은 직장으로 꼽히기 시작했고, 일부 대학에서는 이러한 컨설팅사 입사를 노리는 그룹이 형성되기도 했다.

2000년대 초, 이러한 컨설팅 인력과 기능을 내부화하려는 움직임이 대기업 그룹을 중심으로 일어나기 시작했고 소위 ‘구조조정실’ 역할을 하거나, 그의 하위 조직으로 편제되어 그룹 차원의 전략기획 기능과 계열사 컨설팅 기능을 수행했다. 또한, Owner의 개인적인 프로젝트를 진행하는 기능도 맡았고, 일부 그룹에서는 가시적인 성과로 나타나기도 했다.

오너의 의지에 따라 움직이는 측면을 제외하고, 전사 차원의 인하우스 컨설팅 조직에 대한 평가는 엇갈리는 편이다. 특유의 ‘내부성’으로 인해 더욱 깊이있는 분석과 제안이 가능하다는 측면과, 객관성을 유지하지 못하고 정치 논리에 휩쓸릴 수 있다는 면이 동시에 존재하며, Owner의 신임을 받을 경우에는 ‘위화감 조성’, 신임을 받지 못할 경우에는 ‘트러블메이커’로 매도당하는 측면도 있었던 것이 사실이다.

또한, IMF 이후 국내 대기업의 체질이 대폭 개선되었고 컨설팅사 특유의 프로젝트 단위 Problem Solving 방식이 이제는 일반 대기업에 내재화되어 컨설팅 자체에 대한 Needs가 감소하였으며, 외국계 컨설팅사에서 잔뼈가 굵은 컨설턴트들이 로컬 컨설팅사를 다수 창업하여 Supply가 증가하고 단가가 다변화되어 굳이 컨설팅 기능을 내부화하지 않아도 입맛에 맞게 가져다 쓸 수 있게 되었다.

따라서, ‘구조조정’ 조직이 대부분 해체된 현재, 인하우스 컨설팅 기능이 그룹의 중심에 남아있는 경우는 많지 않으며 각 그룹의 경제연구소 휘하에 편제되어 있거나, 외부에 드러나지 않게 Owner 보좌 역할을 하는 경우 등이 일부 남아 명맥을 유지하는 수준이다. (기존의 전략 기능과 일부 컨설팅 기능은 현재 각 지주회사가 담당하고 있다.)

그러나, 오너 중심 경영에 대한 견제로 인해 인하우스 컨설팅 기능마저 축소되는 이면에는, 그 효용성이 다소 과소평가되는 부분이 존재한다.

1. 내부 정보를 바탕으로 한 실행 가능한 수준의 조언이 가능하다.

전략 프로젝트, 혹은 신규사업 발굴 프로젝트에서 외부 컨설팅사의 Output에 대한 고객사의 가장 큰 Complaint는 ‘이런 뜬구름잡는 얘기를 가지고 뭘 어쩌란 말이냐’이다. Framework에 따라 필요한 데이터를 수집해 결론을 내는 객관적 Approach와 달리 평소 내부 정보에 대한 Pipeline이 있는 인하우스는 정보 자체에서 출발하는 Approach를 사용할 수 있다. 즉, ‘그룹사 A와 B가 합작해서 비밀리에 추진중인 신사업이 있으니 Client가 가진 C 기술을 가지고 참여해보면 좋겠다’ 같은 현실적인 제안이 가능한 것이다.

2. 우수 인력 채용의 창구가 될 수 있다.

현재 MBA 졸업생의 상당수가 각 대기업 그룹의 지주회사, 혹은 전략조직으로 채용되고 있다. 컨설팅사 출신의 우수인력이(컨설팅사 출신이 꼭 우수인력인지는 일단 논외로 하자.) 대기업으로 soft-landing하기 위해서는 자신이 가장 잘 할 수 있는 기능으로 성과를 보일 필요가 있다. 전략/재무 분야의 Marketable한 인재들을 흡수하기에 인하우스 컨설팅 조직의 R&R이 적합하며, 본사와 분리,이원화된 보상 Scheme을 도입해 높은 수준의 보상을 내부 갈등을 최소화하며 안겨줄 수도 있다.

또한, 회사의 Name Value 대비 우수한 젊은 신입사원을 채용하는 수단으로도 활용이 가능하다. 자체 컨설팅팀을 보유한 모 그룹은 국내 Top 대학만을 대상으로 채용과정을 진행하여, 이를 위해 특급호텔에서 Recruiting 설명회를 열고, 해당 대학과 교류를 유지하고 있다. 해당 그룹 및 각 계열사의 평균적인 신입사원 대비 우수한 인력이 다수 지원하고 있으며, 몇 년간 컨설팅팀에서 경험을 쌓게 한 후 각 계열사로 파견하여 일종의 Change Agent 역할을 하게 하고 있다.

3. 내부 인력 육성의 도구로 활용할 수 있다.

프로젝트 단위의 TF 업무가 이제 대기업에서는 일상적인 업무의 형태로 자리잡았으나, 여전히 체계적인 Project Management 역량은 컨설팅사의 Project Manager 수준에 미치지 못하는 것이 사실이다. 또한, 컨설팅 특유의 문제해결 방법론, 재무적 분석 Tool 등은 industry와 function에 상관없이 모든 의사결정자에게 필요한 역량이다. 따라서, 특정 management pool에 속한 중간관리자 인력을 인하우스 컨설팅 조직으로 순환시켜 이러한 역량을 체화할 수 있도록 육성할 수 있을것이다.

야구팬이 경기를 많이 본다고 프로야구선수가 될 수 없듯, 컨설팅 프로젝트를 다수 받았다고 해서 Client가 직접 컨설팅을 수행하기는 쉽지 않다. 컨설팅 비용의 내부화를 넘어, 인하우스 컨설팅 자체의 가치에 대해 제대로 평가되었으면 하는 바램이다.

——————————————————-

예전 블로그에서 이전합니다.

답글 남기기

아래 항목을 채우거나 오른쪽 아이콘 중 하나를 클릭하여 로그 인 하세요:

WordPress.com 로고

WordPress.com의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 / 변경 )

Twitter 사진

Twitter의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 / 변경 )

Facebook 사진

Facebook의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 / 변경 )

Google+ photo

Google+의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 / 변경 )

%s에 연결하는 중